查看详情>> 循环、反复是管理的要害。敏道的生管组合拳就是六个动作的反复，即日协调，日计划，日备料，日稽核，日考核，日攻关，这六个动作都是以天为单位的循环、反复。 日协调，就是人跟人之间、部门和部门之间、班组和班组之间每天碰头（开会或电话），进行信息沟通，并针对异常问题进行协调和解决。我们现在做管理，人跟人隔着电脑，隔着表单，隔着文件，隔着制度……导致信息不通，指令不畅，心灵不通，问题丛生。 有的业务部门经常不知道生产部门的情况，不知道仓库的情况，无法掌握有效的信息，随意承诺客户，导致准交率低下。也有的企业生产部门不知道业务的情况，急着要的不做，不急着要的在做，最后生产出来的东西堆在仓库，而马上要出货的产品却还在中间工序加工。生产部门内部，上工序不知道下工序急着要什么，不急着要的做了出来流到下工序，急着要的却没有马上做，导致生产不配套，车间到处堆满了半成品，大家忙得一塌糊涂，货却出不出去。这就是企业的现状。 很多企业以为有了电脑、有了ERP就能准确掌握信息，但是电脑里却充满了假的、过时的东西。比如库存的物料或成品，由于货物进、出仓库没有及时录入信息，导致数据不能反映真实情况。订单或产品在各工序的生产状况就更不可能在ERP上得到准确的反映了。这种情况下唯一能解决问题的就是大家随时碰头，业务部、生产部经常碰一下头，或每天打一次电话，生产部就知道业务部要出什么货，业务部也就知道生产部究竟做什么了。靠每天人跟人碰头解决问题，是日协调的一个主要方式。 日计划，就是每天要把任务明确一下，总结昨天究竟干得怎么样，确定今天该干什么，计划明天要干什么。如果我们每天有这种下达任务、检查任务的概念，那么我们就能掌握工作进度怎么样、任务能不能准时完成、该怎么样奖和罚、该怎么样回复客户等情况。当然，准确无误的日计划是需要通过月计划、周计划、滚动日计划等方式层层排查来实现的。并不是下个任务这么简单。因为任务要切实可行就必须物料充足、设备正常、人员到位，而这就是下一个动作“日备料”的核心了。 日备料，为了配合完成日计划，每天做排查准备工作，排查相应的物料和设备的情况，每天循环滚动排查。现在有的企业管理人员就希望：我今天做了计划、做了排查，未来十天就不用做了。结果生产当中异常频发，计划变成一纸空文。所以，备料排查必须做，就像我们人吃饭一样，今天吃了饭，明天还要继续吃，今天吃得再多，明天还得吃。现在吸了氧气，等会还得吸，不频繁地吸气、吃饭人就没法生存。有的人觉得每天排查很麻烦，但怕麻烦企业就活不下来，这跟人不能频繁地吸气和吃饭就活不下去是一个道理。 日稽核，就是频繁地检查，通过天天检查人来改变人的习性。比如我们敏道做过的德丰项目，就曾经发生过这样的事：稽核员查到机修组长不执行规定，机修组长不仅不承认自己有错，还用手指着稽核员的头骂“你有病啊”。企业的黄老板说：他没病，你认为他有病你拿500块钱去给他治病。结果那个机修组长就因为说别人有病，后来不得不拿500块钱（罚款）帮别人“治病”。 这件事教育了大家，让大家看到了企业变革的决心。此后不执行规定的现象就大大减少了。所以，检查就是为了把大家的习性改过来，改人的习性是要下狠劲的。德丰项目在检查方面是做得很到位的，一个星期就检查了1600次，光看数量就吓死人，查一次没有用就查十次，还没有用就查1600次，这样反复检查，还有什么改变不了的人和解决不了的问题？ 日考核，就是检查完以后还要有考核，对做得好的奖励，对做不好的处罚，考核的频率要每天进行，这样就能激发人的积极性。 日攻关，就是每天对瓶颈问题、特殊问题集中精力进行攻关，攻关就是实实在在的现场改善，通过有效动作快速解决问题。 从敏道的六个动作可以看到，敏道的管理就是以天为单位反反复复地做。以天为单位的循环，就是PDCA（循环管理模式），正如《道德经》说的“反者道之动”，意指反反复复就是道，反复就是世界的本质和规律，我们要做成一件事，就要靠循环、反复。 人的一辈子就一直在循环往复中生活。反复是有点让人觉得麻烦，但我们吃了很多次饭为什么不觉得麻烦？因为习惯了。小孩子为什么觉得世界上最麻烦的事就是吃饭？因为他不习惯。可见，很多麻烦事是一辈子要反复做的，习惯了就好。要做成功一件事情不是做一次就做得到的，要反复多次才能做到。所有成功的人都来自于持之以恒的埋头苦干，真正厉害的人都是懂得在事情上反反复复去做的人。

查看详情>> 西方人把契约看得重，把合同看得重，把制度看得重，把规则看得重，而中国人则把面子看得重。 从《圣经》当中你能看到，人类遭遇灾难几乎都源于不遵守与上帝的约定：亚当、夏娃不遵守与上帝的约定，偷吃了伊甸园的禁果，女人从此遭受生育之苦，男人遭受劳作之苦，共同遭受生死之苦。 《圣经》还说，上帝曾经与犹太人的祖先——亚伯拉罕有过约定：你带着你的族人到耶路撒冷去，你可以建立一个大国。亚伯拉罕带着族人到耶路撒冷建立了他的大国。但亚伯拉罕的很多后人离开了耶路撒冷，去了埃及，违背了他们祖先与上帝的约定，结果又遭遇了很多的灾难。摩西带着族人历经千辛万苦出埃及，回到耶路撒冷，只为践行祖先与上帝之约。 他们发现一个规律：不遵守跟上帝的约定就会遭灾。所以西方人的契约精神、制度精神、规则意识，与他们的宗教信仰密不可分。 但中国人没有类似的宗教信仰。西方人依靠无所不能的上帝的力量约束人的行为，中国人却只能靠人与人的关系的力量来约束每个人，因为中国文化中缺乏“上帝”这样的神。 靠人与人的关系形成的压力来约束每个人，这是孔子儒家学说的核心思想，不论忠、孝、仁、义、礼等哪一个概念讲的都是人与人的关系。在“神”的力量缺乏的情况下，人际关系的力量就成了管理的核心力量。 “面子”是人际关系通俗的说法，“面子文化”是中国式管理的核心文化。它既是糟粕，也是精华。 说它是糟粕，是因为企业的人大家互相给面子，凡事不较真，就会造成：产品质量差、交货不及时、客户投诉多、企业成本高、人均产出少，最终企业难以为继。 说它是精华，是因为大家已经习惯了这样的文化。中国人天生就是讲面子的：老外两口子把财产搞清楚了（婚前财产公证）结婚去，中国人两口子把财产搞清楚了一般是离婚去！老外和朋友在一起吃饭可以很平静的AA制，中国人在一起吃饭会为抢着买单扭成一团。这就是中国人的面子观念。 没有人能做文化的敌人。所以，不可能因为它不好而硬生生的砍掉，实际上砍也未必就砍得掉。那么多企业搞制度化管理遭遇失败或搞成形式主义，就证明：简单的否定“面子文化”——没用，机械的导入制度文化——很难。怎么办呢？ 重塑“面子文化”！ 重新打造让中小企业得以生存的面子文化是企业文化工程的核心工程。这个问题不解决，企业的管理不可能好，因为所有的制度都将难以落地。 怎么个重塑？首先要知道把私有变公有。把个人面子变成组织面子，这是个关键。也就是说，首先要打造出一个大面子来，用大面子替换小面子，用一张大脸替换个人的小脸。 企业目前的面子文化是私有化的，一个一个的，分开的，各归各的。企业里面最大的面子是谁的面子呢？老板。可以说老板面子有多大，这个企业的面子就有多大。所有的人就看老板的眼色、就看老板的态度、就看老板的评价来决定自己的工作。这样老板很累。 因为老板这张脸的使用频率太高了。这个老总说，老板，对不起，那件事我搞不定，所以要把你的脸借一借。那个厂长说，对不起，老板，把你的脸借一借来解决这个问题。老板的脸被借来借去，他就得跑来跑去，因为脸离不开人，脸到哪，人就得到哪，能不累吗？老板的脸成了唯一的管理工具，成了最有用的管理工具。这就是现状。 老板们陷在里面不能自拔，结果老板搞累了搞烦了：算了，随你们吧。最后，搞得企业里面也没有谁比谁的脸大，企业像一盘散沙。为什么？因为各自的小脸谁都瞧不起谁。最终企业在两极摇摆：一是老板累得不可开交；二是企业里面谁都管不了谁。这就是很多中小企业的现状。 企业那张大脸怎么打造出来呢？企业必须学会开“会”。因为在会议上所有的人就都各就各位了。 我们在组织架构里的位置很多人是看不见的，只有大家在一起各就各位，才看得到谁是领导，谁是下属，谁是左，谁是右，谁是前，谁是后。这样的位置状况长时间进入人的脑海，就能形成一个组织的“相”，组织的“脸”，组织这个“大面子”就慢慢会渗透到人的心里去。所以，开好会议是企业打造整体面子、重塑面子文化的第一件事。 不懂得开会的企业，不能把会开好的企业，就不可能重塑企业面子文化。因为，你的那个面子一定是私人面子，小面子，一定不是企业大面子。 我们要求开好的第一个会是生产协调会。 企业每一天都要开生产协调会，每天都要把问题暴露在大庭广众之下。有的管理者说，不开生产协调会我也都知道他干什么。但是你知道不代表大家都知道，大家知道不代表大庭广众之下知道。大家千万不要忽视大庭广众的压力。 我们敏道开课几百人的会场为什么没有手机响呢？假如规定手机响就罚10块钱，这个500人的会场保证手机响个不停，甚至会有人干脆拿1000块钱出来放着让你罚。所以，搞管理仅靠罚钱是没用的。 但是我们敏道开会为什么能管住大家的手机不响？我们的处罚措施很简单：让手机响的人站起来，让大家看他，众目睽睽之下他会很难受。不相信，你到台上试一试？看你紧不紧张？众目睽睽就是压力。我们要会找压力，不要老是罚款。 有一次我讲课时下面听课的学员中，有一个人的手机响了，这是我的一个客户，她当时很紧张，一个劲地在下面向我摇手，意思是别让她站起来。因为是个女同胞，我还是放了一马，没让她站起来。可见这个众目睽睽的压力有多大。 众目睽睽的压力怎么来？开会。首先要开好生产协调会，谁没有完成任务，那就让大家都知道这个人的任务没完成，让大家看他为什么没有完成，这会对他形成很大压力。 我们一定要知道“知道”的力量。一个人做了点错事，同学知道了，朋友知道了，大家都知道了，家喻户晓了，他就会觉得非常有压力。 我们有一个项目是在企业的技术部门搞变革，有人说技术部门的管理不好做。技术部门的人都是知识分子，很不好管。我们在这个企业技术部门做的第一件事就是每天开日协调会，要求每个技术人员将自己当天该做的事情说一说，相当于自己给自己定任务，然后通过一个小黑板把任务公布出来，到了第二天的日协调会上，再把昨天的完成情况说一下，在小黑板上公布出来，再定今天的任务。就是这样一个简单的动作，技术部门的效率竟然大幅提升！ 刚开始推这个动作时，技术人员死活不干，这相当于“游街示众”，老板强压才推了下去，企业方也没想到会有这样的效果。 以前这个技术部门的最大问题就是各自埋头对着电脑在忙，至于忙得怎样，彼此都不清楚，也就很难有压力。现在我们等于是打球时竖了个记分牌，每个人的成绩都在记分牌上显示出来，我们不用搞奖罚，只随时随地翻记分牌，让大家知道谁好谁差，压力就产生了，效果就出来了。 这就是“无为而无不为”的管理，看起来好像没管他们，实际上却起到了管理的作用。 我们要求开好的第二个会是案例分析会。案例分析会上把问题展示出来，让当事者对着PPT自己讲述：这个问题怎么来的，为什么会出这个问题等等，然后把相关部门的人召集来一起看，最后再形成稽核简报公布出来。 这个简报就相当于一个媒体会议：让每个人都能看到谁又犯错了，谁又受表扬了，就能形成一个评价的气场。管人要懂得运用气场的作用。 在敏道我是是总经理，但我的面子不是最大，礼拜六会议的面子最大。因为礼拜六所有的老师要评审项目，当我们批评一个人的时候，那个人要站在台上，被几十双眼睛一直注视，一直评价。那个老师将承受巨大的压力。很多敏道老师可以把我放到一边去，但是不敢把礼拜六的会议放到一边去，尊敬我也是因为有礼拜六会议的存在，这就是气场的力量。 做领导、做老板不要只是懂得运用自己权力的力量、权威的力量，因为你的权威再大，你的脸也就那么大，你把企业的人全召来一起面对一个问题，这张脸是巨大的，没有谁敢在这张脸上乱来。 我们要求开好的第三个会是管理变革数据周例会。管理变革数据周例会就是一周必须要对我们的工作进行正式的总结和评价。管理就是评价。但是不要经常个人评价，私下评价，一定要懂得组织评价，公开评价，会议评价。 只有通过会议不断地对所有的员工进行正面的和负面的评价，才能让大家的注意力关注在企业的整体评价上，我们每个人在乎的就不是彼此之间的评价了，而是会议的评价。会议是循环着开的：生产协调会每天开，周例会每周开，案例分析会半个月开一次，月总结每个月开。循环着开就会让每个人都想：下一次会议我是被表扬还是被批评呢？被表扬的人觉得有面子，被批评的人觉得没面子，每个人的面子都随着会议的评价、大家的评价走，企业的大面子就逐渐形成。个人小面子就变成了企业大面子，这既回归了中国面子文化的传统，又找到了企业的整体性。这才是真正的面子文化。

查看详情>> 天道和人道不同。怎么不同呢？ 《道德经》：“天下之至柔，驰骋于天下之至坚。无有入于无间，吾是以知无为之有益。”意思是说：天下最柔弱的东西，能穿行于最坚硬的东西中，像马一样自由自在地飞奔；无形的力量能穿透没有间隙的东西；我因此认识到“无为”的益处。老子的“无为”就是从这里来的。 “天下之至柔”指的是什么呢？可以指水，也可以指空气，我们看水怎么驰骋于天下之至坚，就知道管理怎么做；看空气怎么无有入于无间，就知道管理怎么做。 石头很坚硬，山很坚硬，树很坚硬，可是当水流下来的时候什么都挡不住，水一个劲地流，像万马奔腾，一路狂奔，所向披靡。即使是一滴一滴的水，它只要长期滴呀滴呀，也能把石头滴穿。这就是我们说的滴水穿石。这是“天下之至柔，驰骋于天下之至坚”的真正意义。 滴水穿石只是一个现象，如果我们明白了滴水穿石这里面的道是什么，就知道我们的事情应该怎么做。你看，那个水不断地滴，不断地滴，最后终究会把石头给滴穿。这里面的道是什么呢？第一是频繁，第二是坚持。 水一直频繁在滴，傻傻在滴，因为它没有智商，没有念头。可见，有时候智商不高是好事，智商高了是坏事，智商高的知道滴不穿，就不会滴了。水不知道，它一个劲地滴，最后竟然滴穿了。所以，我们做管理、做事情，要有一种笨拙精神，靠频繁地做，这是天道。 我们在企业要搞频繁的检查，频繁的激励，频繁的排查，有很多人反对，这是他们不懂天道。懂天道的就知道，做一次没用做十次，再没用做一百次、一千次、一万次……量变导致质变，最后总有一滴水会把石头给滴穿。但是最后那滴水和第一滴水有什么区别吗？没有任何区别，只是它很幸运挨到了最后。 我们可以说最后那滴水是英雄，但如果最后那滴水可以说话，它肯定说要感谢前面所有的水滴，因为前面有多少水滴做了无谓的牺牲啊。我们有这种精神吗？我们做事情总是滴两滴算了，没看到效果，又跑到别的地方滴去了。 我们很多人做事败就败在三心二意，败在没有信心，败在做做停停，败在总是选择，总想还有没有更好的地方，还有没有更好的石头让我去滴？没有！就这块石头给你滴，水就认这个命，别无选择地在这滴，最终把石头滴穿。 所以，我们做管理不要一碰到问题就气馁，要一次一次地查，一次一次地改，最后一定能够成就。 天道是频繁反复，那么人道呢？人道就是做做而已。人做事为什么就不能像那个水一样的去滴水穿石呢？人跟水有什么区别呢？人会起心动念，人会琢磨：这么大的石头滴得过去吗？难道我非要滴过去吗？还有别的方法过去吗？人道和天道的区别就是，人起心动念，天（大自然）不起心不动念。 我们要循天道就要把自己变笨：少动念头，多去做，反复做。 我们理解了“天下之至柔，驰骋于天下之至坚”之后，再来看“无有入于无间，吾是以知无为之有益”。 无有入于无间的“无有”是什么意思呢？一个无一个有，比如“空气”，左边是“空”右边是“气”，空是没有，气就是有，“空气”就是看起来没有，实际上有。所以“无有”可以理解成“空气”。 “无间”是什么意思呢？无间就是没有间隙，没有空隙。这个世界上没有空隙的地方是不存在的，我们学物理的就知道，电子和电子之间还有空隙呢，人由细胞构成，细胞由分子构成，分子由原子构成，原子由电子构成，哪里都有间隙。所以，真正的无间其实是不存在的。 但是，按我们平常的理解，我们往往是无法进入到我们认为的无间隙的地方。像桌子无缝，我们的手就伸不进去，但是，空气能慢慢进去，时间一长就能把它风化掉，腐化掉。铁很坚硬无缝吧，空气也能慢慢渗透进去把它氧化掉。所以，“无有入于无间”就好像那个看不到的空气，可以进入到看起来没有间隙的东西里去。它靠什么？四个字：无孔不入。 简单来说，“天下之至柔，驰骋于天下之到坚”，可以称为“滴水穿石”；“无有入于无间”，可以称为“无孔不入”。老子从这两个现象里头感悟到了“吾是以知无为之有益”。老子为什么从这两个现象里感觉到了无为的好处？从滴水穿石到无孔不入，我们怎么就得出“无为”的好处来了呢？ 《道德经》里最重要的一个词就是“无为”，很多人看“无为”是没看懂的，以为是啥都不做，读完《道德经》就以为不用做事了。是这样吗？ 滴水穿石怎么是“无为” 呢？水不是一直在滴吗？是水一直在滴才把石头滴穿的。空气不是一直在窜吗？一直窜才挤进无间隙的墙里面去的。这怎么“无为”呢？可见，很多人把“无为”从字面上理解成不作为是错的。其实老子讲的“无为”不是不作为，他讲的水讲的空气都很有作为的。 老子讲的“无为”是不要起心动念。如果我们把“无为”理解成什么都不做，那么老子就不会从水的滴和空气窜悟出“无为”了。其实老子的无为是指不要起心动念的作为。我们做事的时候不要一天到晚瞎想，我们只要去做就行了，只要勤勤恳恳地去做。 老子说的“无为”中的那个“无”是指不要瞎想，那个“为”是指勤勤恳恳地做。所以，老子在《道德经》里才有“千里之行始于足下”的说法，意思是：再遥远的路也是一步一步走出来的，少想多做啊！ 为了理解这个“无”和“为”，我们再看一段老子的话：老子在“千里之行始于足下”一句之后接着又说了一句“为者败之，执者失之”，他怎么刚刚讲了千里之行始于足下，又马上说“为者败之”，常人可能觉得莫名其妙：刚说要我们一步一步地走，马上又说别走了，走了就会失败。这里的“为者”到底是指什么？其实他是指我们一步一步地走的过程中会因为不断地起心动念而放弃。 我们在生活中在工作中有很多这样的例子：刚走了几步路就起心动念了，想想不对，就放弃了。这里的“为”是指起心动念。“为者败之”是说起心动念就肯定失败。 总之，我们要向大自然学习。学习大自然的不起心不动念。因为人太容易起心动念了。大自然不起心动念的，做什么事情很笨拙地做，最后啥都做成了。 所以，《圣经》里面经常说：事就这样成了！成事不难，难在妄念。 

查看详情>> 搞品质的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法、环境，是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，但是真正做起来，效果甚微，甚至没有效果。 为什么在他们那里人、机、料、法、环没有什么用呢？ 我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。有些企业什么都做了，但什么都没有用，就是因为什么都没做到位。做什么事情都是吊儿郎当，怎么有用呢？肯定没有用。 我们看一个案例：新林鸿公司是一家研发、生产和销售木门的企业。2013年敏道项目组进驻的时候。喷油漆的生产是生产工序的最大瓶颈，返工率达50%。 展开喷油漆品质攻关后，木门返工率一下子从50%降到5.5%，。这个效果大大出乎现场管理者的意料，他们认为这简直不可想象。 之所以取得这样好的效果，首先是我们敏道老师和企业方的人一起进行了“人、机、料、法、环”的分析。品质问题无非从人的操作动作入手，这是第一点，第二点就是从材料上入手，第三是从设备上入手，第四是从方法入手，第五是从环境上入手。 这种分析方式非常有利于我们找到问题，但找到问题以后怎么解决，能否解决才是关键。这就要运用到我们敏道的特殊做法了。什么做法？反复稽核和考核！敏道项目组的温有才老师说得好：所有的动作都是企业方自己想出来的，他们想出来后，我们只做一件事，就是每天检查他们做了没有，做到位没有，然后将它写成动作控制卡。 写控制卡时一定要导入三要素，即标准、制约、责任。动作怎么做，清清楚楚，谁检查，清清楚楚，有什么责任，清清楚楚。接下来的是每天检查，每天评比，每天检查完了以后抓数据，每天进行奖罚，每天每天来，效果就出来了。 对于木门生产，敏道温老师哪里懂？温老师根本就是个外行。但外行就解决了内行都认为难的问题。 所以我觉得“人、机、料、法、环”重要，但更重要的是我们能不能天天做这样的管理动作：天天总结，天天表彰，天天批评，天天检查目标达到了没有……也就是能不能天天抓好执行。 现在很多做管理的，解决问题就靠搞一个动员会，讲几句激动人心的话了事，然后做不好就认为是下属执行力差，就怪下属，甚至拎一个下属出来开除他，这叫管理吗？这不叫管理，至少不叫负责任的管理。负责任的管理应该是下达了某个任务后，从头至尾去检查做了没有，做到位没有。

查看详情>> 我们做管理时要经常思考两个问题：第一，要求别人做什么，第二，他不按你的要求做怎么办？这两个问题要同时思考。我们很多做管理的人没有这个习惯，绝对不会马上想到他不按要求做怎么办的问题？这实际上是一个阴阳之道，你要他怎么做是阳，他不这样做怎么办是阴，必须两手准备。 我们很多做管理的人特别喜欢一厢情愿，以为自己说的就是别人做的，以为自己要求了别人就会做到，我认为这叫一厢情愿。我们做管理的人一定要有一个“他不会按我的要求做”的假定，所以我经常说要相信别人说的话，要防止别人说假话。每一次当别人说没有问题的时候，你心里马上要想有问题我怎么办？每次当别人说行，我去做！你马上要想他不做你怎么办？ 所以我们在企业里抓执行率，首先是要培养我们一个良好的管理习惯，什么习惯？做两手准备，第一手准备就是要下属怎么做，第二手准备就是防止他不这样做。 从操作上来讲，我们一定要有相应的组织保障，要有专门的稽核检查部门，要有专门的稽核检查人员，要把稽核检查当成一个企业常规的动作来对待。因为它是防止别人说而不做的武器。 为什么要把稽核当成常规动作对待？这跟企业的职能有很大的关系，我们企业的职能我认为至少有两个，第一个职能就是生产的职能，企业生产的职能的结果是合格的产品，其他部门都是围绕生产服务的，品质、业务、采购包括仓库都是围绕生产服务的。 但是只有这一个职能这个企业是很难真正做大的。我们现在很多企业在这个问题上正在犯错误，他们以为企业只要把合格的产品生产出来就Ok啦！他们忽视了企业另外一个更重要的职能：生产合格的人。 也就是说企业除了生产职能以外还有一个更重要的职能，就是教育的职能，或者叫教化的职能，这一个职能所输出的结果是合格的人。 日本丰田，在他的公司理念上就有这样一句话：丰田唯一的产品是人，丰田不制造汽车，丰田只制造生产汽车的人。很简短的一句话，就拉开了丰田和很多企业的差距。 企业和企业之间的竞争，企业和企业之间的比较在于对人的改变的能力。你有了改变人的能力，你就能够留住人，你有了改变人的能力，你就不需要找“高素质”的、高学历的人，你就不需要去寻找“高端”人才，你就能发现到处都是人才。 怎么改变人？稽核！稽核是改变人的最好手段。稽核是通过检查一个人做的事来改人的。 我们认为，改变人的最好的方式是改变他做的事，以及他做事的方式。改变人不能空谈，要改变他做的事和他做事的方式，他做的事不改，他做事的方式不改，你是改变不了这个人的。这是我们敏道通过几百家企业的变革总结出的切身经验。 有的老板喜欢做思想工作，做思想工作只能解决突发的问题、极端的问题。真正改变人的不是思想工作，而是守着他做，在做的过程当中去改他。一点一点的事情去查他，一点一点的事情去要求他，一点一点的事情去改变他，这个人就会变过来。人的改变只能在他所做的事情上日积月累的去改变，除此以外没有更好的方法。 稽核就是专门查实事情的。所以我们也可以简单的说：通过改变事来改变人就叫稽核。敏道特别强调稽核，因为抓了稽核，事也抓了，人也抓了，通过事情把人也改了，这就是我们最终所要的。 现在，在管理界和培训界，人和事是分开解决的，潜训大师跟人的脑袋做工作，他是针对人，不针对事；搞生产管理的，是针对事，不针对人，敏道把这两个结合起来了：通过事来改人。 稽核的运作有五个关键动作： 第一，稽核任务的形成。我们的生产任务有周计划、日计划，我们的稽核也要有周计划、日计划。所以稽核检查不是直接拿着流程就去查，这种随机的没有计划的检查是不行的。稽核任务必须明确：我这一周要查什么？我这一天要查什么？要在一张表上明确体现。 第二，稽核的动作必须标准化，要有严格的作业指导书。我们的稽核控制卡就是稽核检查的作业指导书： 查哪里？什么地方查？查谁？什么时间查？这些在作业指导书（稽核控制卡）上都要有明确的规定，所以要把稽核工作标准化。 第三，稽核的结果，要及时的总结和公示。稽核控制卡有了，稽核任务有了，那么稽核的情况怎么样？必须公示。我们公示和总结的表单有：《稽核检查表》、《稽核战报》、《稽核日志》，这是我们最主要的总结和公示方式。其中稽核战报、稽核检查表一定要公布。在工厂的宣传栏上，稽核日志一定要交给老板或者老总，老板或者老总一定要每天看稽核日志。别的或许可以不看，稽核日志必须看，因为各种问题都在稽核日志当中，所以不看稽核日志的老板很难当好老板。 第四，稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作，为什么呢？因为如果只是每天查，每天公布，不足以触动人，只有把一个点上的问题拿来大家摊开看，才能够真正的震撼人。 我们企业的问题不是我们不知道，而是我们都能够置若罔闻。我们的质量问题是怎么发生的？往往就是一级级的管理者睁只眼闭只眼，多一事不如少一事造成的，我们就需要把这一级级的管理者如何不作为的事实展示出来，触动大家，才可能让企业发生改变。 我们好多企业的质量问题，动太多的脑筋是没有必要的，做太深刻的分析是没有必要的，想多了根本就没有用。 怎么解决呢？围追堵截！让每一个做事的人都受到严格的监督，前面做，后面查，层层把关，把动作完全做到位，品质问题就能大幅改善。谁不把关，我们就在案例分析中把他揪出来，让他面对大家，久而久之，就能形成巨大的压力，让每一个人都觉得必须做好，这就是案例分析的好处。 案例分析是全员发动的最好方式，我们很多企业搞稽核，搞的闷声闷气，一两个人在搞，一两个人知道，结果效果很差。要把稽核做好怎么办？全员发动。 只有通过案例分析才能让我们全员动起来，所以案例分析是一个发动员工、发动群众的最好方式。 第五，就是稽核的奖罚，必须高频率的进行。要相信密度比力度重要。

查看详情>> 稽核是我们敏道的杀手锏。杀手锏的意思就是即使所有的动作都做了，如果没有做稽核就等于没做。所以我们敏道一般不谈执行力，一般只谈稽核。意思是：你不要管他有没有执行，你只管自己有没有检查。做管理者的一定要记住一句话：员工不会做你希望的事，只会做你检查的事！   那么，稽核和检查的核心又是什么呢？ 首先，稽核和检查的核心就是频繁、频率。我们的新林鸿项目6个月稽核20000次，这就是频繁，这就是频率，这就是不达目的、誓不罢休的精神，这就是量变导致质变。重复做一万次和做一次是根本不同的。吸一口气，然后不吸，必死无疑。只要一口一口频繁地吸气，吸若干万口气人就能活一辈子，这是很简单的道理。所以，稽核和检查的核心是反复、频繁。 其次，所有的稽核都是为了让人转身。这里说的转身是佛家的一个说法。转身就是发生生理上的改变，我们做管理就要做到发生生理上的改变。 那么这个生理上的改变是指什么呢？准确地讲是指新的神经系统的建立。用现在最流行的说法叫NLP。但现在有的讲师搞三天的洗脑（NLP）课程，三天就完成身心的转变，这是骗人的。 3天就完成NLP？这是瞎说，人的神经系统就这么不经折腾吗？3天能换一个脑袋吗？能形成一个新的心智模式吗？不可能。至少得半年以上。 有些老板跟我说敏道的项目能不能只做3个月？因为他想省一半的钱，我坚决不答应。我不是为了多赚他一倍的钱，而是因为没有半年的时间根本不够。一个人心智模式的转变，怎么可能一两个月、两三个月呢？有些朋友说，王教练，你们敏道的动作很简单呀，为什么收几十万呢？收几十万甚至上百万就是为了完成员工的心智模式的转变，完成神经系统的转变。神经系统的转变表现是怎么样的呢？老远看到稽核员，马上就开始执行，甚至一想起稽核马上会开始执行，最后不想起稽核都开始执行，这就是神经系统的转变，就是心智模式的转变。 我们新林鸿和德丰这两个项目上，刚开始推稽核时，企业的人看到稽核员无所谓，后来转变成看到稽核员一来就去做，再到最后，没看到稽核员就已经自觉在做了。自然而然开始做，这就是神经系统的转变。 神经系统的转变、生理的转变、身体的转变是痛苦的。很多人跟我说，能不能让他们舒舒服服地发生转变？不可能，舒舒服服得到的一定是坏习惯，比如：喝酒、抽烟、吸毒都是舒舒服服得到的，结果全都是坏习惯。所以当我们痛苦的时候，我们就知道在向好的方向转化；当我们舒服的时候，我们正在向坏的方向转化。 你去问医生什么叫好转反应？好转反应就意味着开始难受。你把好转反应理解成舒服反应就错了。医生告诉你，好转反应就是难受。《圣经》里面说天堂的门是窄的，门窄的是通向天堂的路，门宽的是通到地狱的路。所以当我们面临冲突、面临难受的时候，要挺过去，过了这个窄的门就是天堂。 我们敏道所做的新林鸿和德丰项目以及所有的项目都发生过这样的事，员工撕罚单、递辞职信的情况都有过，但是坚持过来了，企业就改了。要是坚持不过来，企业就改不了。当然这么多年的习惯并不是说改就能改的。正如《真心英雄》那首歌唱的：不经历风雨，怎么见彩虹？ 所以我们在面临难受的时候，需要老师的指引。因为大家不知道这样难受下去有没有用，这就是敏道老师的价值。 如果在难熬的时候，没有曾经经历过的人告诉你、指引你，你是不会挺过去的。有过类似经历的人一次次告诉你，你就会挺过去。所以当我们的敏道老师在项目上做一些动作，甚至连企业老板都怀疑的时候，敏道老师会告诉你：没事，以前我们很多项目都是这样过来的，没有关系，能挺过去，挺过去后，人会改过来，业绩也会明显改变。

查看详情>> 我们都希望自己的员工自己的下属能自发地做事，不需要我们老是盯着老是管着老是控着，但这只是我们的目标，不可能马上达成。自发的前面还有两个阶段，哪两个阶段呢？一个是自觉，一个是自动。 自觉是什么？自觉就是让员工觉知到企业的原则是什么。要做到这一点，我们需要在因上下功夫。 佛家有一句话：凡人畏果，菩萨畏因。意思是：凡人就怕那个不好的结果，怕遭报应；菩萨不怕坏结果，为什么？坏结果出来了你挡也挡不住。再说，在因上用力了，也不可能有坏结果。所以，佛家又说：接受，明白，放下。意思是不管多坏的结果你都要去承受去接受。因为你过去种了不好的因，你是没有办法逃避不好的果的。所以，菩萨畏因，他告诫人们在因上不要乱来。 就像我们平时不坚持原则，但又希望员工好管，这是不可能的，所以要在因上用功而不是在果上去求。 在因上怎么用功呢？企业要有鲜明的原则！企业较真得很，进到企业的所有人就都得较真，不管是皇亲国戚还是朋友同学，来了就应一视同仁的坚持原则。亲戚不是不能用，举贤不避亲，但要原则一样。让员工觉知到你这个企业很有原则，很较真，不乱来，这就是在因地上下功夫。 也不要以为员工知道你这个企业有这么强的原则性，他就自然变得有原则了，这中间还要有个缘。佛家讲因、缘、果三要素，这三要素缺一不可。缘就是外部条件，鸡蛋能孵出小鸡需要温度，这个温度就是缘。企业坚持原则了，员工们也知道这个企业很有原则，但要让员工自发地遵守这个原则，还要有一个缘，什么缘？就是不断地督促员工这样去做，通过不断地检查促使遵守原则这个动作经常发生。 自觉就是让员工明明白白地觉知到。自动就是让员工自己天天这么动。从自觉到自动，中间要有一个缘——不断督促、不断检查。这个过程很漫长很麻烦，但只要你坚持不懈地督促与检查，最后你就能得到你想要的理想行为，这个就叫自发，就是发生。时间一长理想行为就发生了，就到了自发阶段了，果就出来了——你想要的好行为、好习惯就出现了。所以，把自觉、自动、自发结合起来讲的话刚好是因、缘、果三个阶段。 很多人不一定能很细微地觉知到这个区别，也不一定知道在自觉这个阶段要做什么，在自动这个阶段要做什么，在自发这个阶段要做什么。 自觉靠原则明确，自动靠频繁检查，到自发这个阶段我们要做的就是:不断地激励员工、肯定他的正确行为，不断强化他的正确行为。 做管理我们不要追求一蹴而就，不要老想着通过承包，通过一个高人、通过一个制度一劳永逸地解决管理的所有问题。这些速成法，真正懂管理的人是不屑一顾的。 欲速则不达。管理就是煎熬就是磨难，就像磨豆腐一样，拿着员工的习性慢慢地磨。好管理是要时间的，凡是快速见效的管理都是有问题的。有些人说敏道做管理变革就快速见效。但敏道只是开了个头，只是在企业里做了一个示范，你不要指望六个月的管理变革能保你的企业有六年、六十年的良好发展。所以大家要相信，要真正得到好管理，就要耐心地跟员工的习性磨，跟下属的习性磨，要懂得在觉知上、在动作上下功夫，然后才能得到好习性。 时间是这种“磨”的过程当中一个非常重要的缘。 在这一点上，广东人很有智慧。广东人煲汤，慢慢煲，下面是小小的火，一煲12小时，24小时……把火搞大一点不行吗？不行！大火搞出来的营养、味道就比不上慢火的。那个慢火不破坏营养，我们需要的东西都在汤里。 潮汕人的煲茶就更不用说了。潮汕人请你喝功夫茶，不是一大杯咕咚咕咚一下喝完了事。他用一个小小杯，一小杯一小杯的，请你慢慢饮，慢慢品。人家就是那么不着急不慌忙，这种耐心是潮汕人做得好生意的一个性格优势。 煲汤、煲茶显出了生活的智慧——好东西是急不出来的。我们那么急干什么呢？人生百年，急到头就没了，慢慢来慢慢琢磨多好啊。所以，搞管理也是这样：拿着员工的性子，通过不间断地稽核慢慢地磨，最后将员工的习性和自己的习性都磨了过来，就能得到一个好的团队。 自觉是个阶段，自动是个阶段，自发是个阶段。自觉靠你坚持原则，自动要靠长时间的反复检查——这个时间虽然漫长，这个过程虽然艰苦，但值得等待，因为它最终将使你得到自发做事的团队。

查看详情>> 道家讲的“无为”不是不做事，而是兢兢业业地做，不起心不动念地做。很多企业人有一个毛病，做事的时候总是不断地起心动念，总要做一做，想一想。想什么呢？想该不该这样做，想这样做有没有用，想还有没有更好的方法…… 老子告诫我们行事为人要顺应天道。他在《道德经》中说：“天下之至柔，驰骋于天下之至坚。无有入于无间，吾是以知无为之有益。” 意思是说，天下最柔弱的水，能穿行于最坚硬的石头中，像马一样自由自在地飞奔；无形无像的空气能穿透没有间隙的墙壁，我由此认识到了“无为”的益处。 自然界的这两种现象为什么让老子体会到了“无为”的益处呢？ 水是“至柔”的，却能驰骋于石头的“至坚”， 不是因为水有多大的力量，而是水在滴的过程中，能够不起心不动念一个劲地滴，最后水滴石穿。 空气是无形的，却能无孔不入，也是因为它能够不起心、不动念一个劲地往前窜。试想，假如空气有思想，遇到墙壁时，空气会怎么想？空气会想，进得去吗？这不是一堵墙吗？一点缝隙都没有啊！怎么进得去？算了，别进去了，绕过去吧。 幸亏空气没有思想，所以，空气就往前面钻。钻得进去钻，钻不进也钻，钻到最后就进去了。假如是潮湿天，摸摸墙你就知道，水汽肯定进去了，而且长年累月，空气侵蚀，这个墙还要被风化掉。铁坚硬无缝，但空气能慢慢渗透进去把它氧化，它就会生锈。 这些看不见的气体能够入于无间，进到没有间隙的东西里去，是因为它没有思想，它不起心不动念。 人为万物之灵，有思维、有思想。因为有思想，我们做出了很多了不起的事情；也因为有思想，我们时常又会胡思乱想，瞻前顾后，畏首畏尾，停下前行的脚步。 所以，《道德经》教导我们做事要掌握两个原则。第一个原则就是不起心不动念。第二个原则就是频繁、持续地做。不起心、不动念就是老子的“无为”真意，通过不起心、不动念的“无为”，加上持之以恒地做，就能达到滴水穿石、无孔不入的“无不为”的效果。 任何事业的成功都离不开这两条原则。我遇到过很多成功的老板，我发现他们之所以业有所成，一是他们在自己的行业一做十几年、二十几年，二是他们在做的过程中，没有胡思乱想。这些老板都有一个共同的特质，那就是咬定青山不放松！咬定就是频繁持续地做，不放松就是不起心不动念。 很多人创业不成功，绝对不是因为他不想成功，也不是因为他不做事，而是因为他没有坚持，没有始终如一、心无旁骛地做下去。

查看详情>> 日本的精益管理里面有一个核心思想，叫带人字旁的自动化。日本人甚至把这个“动”字左边加了一个单人旁，右边一个繁体的动字，就是“働”。把这个叫做带人字旁的自动化，意思就是管理自动化离不开人的随时介入、频繁调整。   我们很多做管理的人不喜欢介入下属实际的生产活动，这是个非常严重的问题。其实你的管理讲的再好又有什么用呢？不介入就没有发生。因为你讲归你讲，他做归他做，永远两张皮。   我们要相信只要频繁的介入，只要很深入的介入，介入到细节当中，管理一定有效，这是一个最笨的思路。   怎么介入？   第一、组织大家自我研究。   我们的人做了这么多年的事，未必自己研究过自己做事的方式和过程，好的做法、不好的做法长期夹在一起每天做事，效率必然不高。所以我们要组织员工经常做自我研究，通过录像、拍照、互相探讨来看我们那些是对的，那些是错的。   第二、优化定型形成动作控制卡。   针对做的不好的，我们想办法去掉它，做的好的就坚持下去，不断改进，形成动作控制卡，让大家都能得到做事的标准。   第三、反复检查。   利用稽核的方式“频繁介入”到员工的执行过程中去。也就是频繁介入员工每天动作的生灭当中去。因为员工的动作每天做就是生，停就是灭。工人动作的生灭你每天都介入，他就会和你生到一起去，形成同一个生灭体。你中有我，我中有你，你怎么想，他就怎么动，这样的管理还不好做吗？他成了你的一部分，你也成了他的一部分，还用得着费力去管吗？   第四、每天总结。   检查完了以后要总结，就是动作灭了后灭成了什么样？动作生出来生成了什么样？要觉知，要觉知每一次动作的生灭。看我们到底错在哪里？看我们的业绩到底受到了什么样的影响？去觉知。   觉就是用内心的眼睛去看，而不是用肉眼去看，觉知就是总结。我们敏道所有的项目都强调以天为单位做管理，就是因为以天为单位才能频繁的觉知。   觉知非常重要，我们这一生其实既不是作者、也不是受者，只是一个观者，人生其实就是一个看客，看自己这一生在发生着什么，这就是觉知。懂得觉知的人，就是开悟的人，所以佛家说：佛者觉也。   第五、觉知完了后，要每天PK。   好的就告诉大家好，不好的告诉大家不好，每天PK一下，每天只觉知不PK是个人的觉知。PK是组织的觉知，集体的觉知，组织智慧就是从这里生出来的。   第六、PK完了后，想方法让大家动脑筋，每天改进。   这六个动作是一个循环。这里面最重要的是要介入到工人动作当中去，介入到工人每天做事的生灭当中去。这是一个很笨的方法，但是绝对靠得住的方法。   他每一次生灭都有你，你就成了他，他就成了你。管他就像管自己。

查看详情>> 备料制要贯穿敏道的九大控制法，才能真正帮企业提升效率。 第一、备料制里要有限制选择法 仓库的物料不能随便拿，我们敏道推的备料制中，谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务，首先是账面备料，其次是实物备料。 第二、备料制里要有横向控制法 备料绝对不仅仅是仓库的动作，首先计划部的物控员要排查，滚动排查，做备料计划，在排查和备料的基础上再给仓管员下任务，因此，物控员对仓管员有横向控制。 车间领料员对仓管员也要实施横向控制：你给我备好了料，我还要提前看一下，少了、错了你要马上给我调整，这就是领料员对仓管员的横向控制。 第三、备料制里要有三要素法(标准、制约、责任) 备料备多少？什么时候完成？都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制，可以在备料过程中对采购员实施监督和控制，如果该回来的物料没有回仓，仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作。这就是制约。 物控员要检查仓管员的备料情况，不要把一个计划丢给仓管员就坐等，备的过程当中出现欠数怎么办？有的仓管员负责任，马上写欠什么，然后提报给你。有的可能不负责任，有欠数他也不管。所以，物控员要监督、检查仓管员，领料员在上线的前一天要查看实物，看够不够数，这都是制约。?当然，最重要的是责任。没有按计划备好料，备料出差错，不报欠，仓管员、物控员都要承担责任，承受奖罚。 第四、备料制里要有分段控制法 从排查来讲，对备料有月排查---周排查---日排查，这就有一个分段；从仓库备料来讲，有周备料，提前3天的滚动备料等，这都是分段进行的，账面备料、实物备料也是如此。 临近生产了，排查就逐渐由账面排查走向实物排查，要把实际的物料查清楚，这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查，提前四天查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，你这么查下去，物料还有问题就不太可能了，所以，做管理说到底就是不厌其烦，反反复复,频繁进行。这就是分段控制。 第五、备料制里要有数据控制法 备料备多少，欠数多少，都要有明确的数据。搞清楚备足了多少，还欠多少，这是关键，备料最重要的目的是发现欠数，拉动前工序，拉动供应商的生产。因为你提前备，就可以督促供应商。假如你企业ERP用得很好，很准，那电脑一按，欠数就出来了，问题是现在很多企业做不不到这一点。所以，备料制虽然有点土，但能解决问题。 这个数据控制法的关键数据就是欠数，备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数，备料发现了欠数但不准确，发现了欠数没有办法解决，那这个备料制就没用。 第六、控制欠数问题需要稽核控制法 就是检查仓管员是否准时备料，核查他是不是对照物控员的要求来备料，关键是查他有没有准确提报欠数，检查物控员有没有将欠数报到前工序，有没有根据欠数查前工序的生产情况，这个非常重要。 很多生产型企业物料管控的核心工作就是报欠和追欠。 我们有一个项目，刚开始推备料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回来，怎么办？后来发挥稽核员的作用，追仓库，追采购，甚至追到供应商，甚至追到老板那儿去，让老板去施加压力，问题就解决了。这就是稽核控制法。 第七、备料过程异常触发案例分析法 发现了欠数，报了出来以后，可以先不做案例分析，因为这是一个正常的备料过程。报了欠数以后，相关部门、前面车间、采购也答应了、立军令状了，说三天以后给你追回来，到了第三天该追回的没回来怎么办？就拿这个说事，开案例分析会：为什么你答应的没回来？是你不了解供应商的情况？是你没有紧追？还是其它原因？ 要开好案例分析会，否则欠物料的人不怕你。开案例分析会你不罚他的钱，而按他自己解释的原因，由大家进行讨论。当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时，他能承受多久？没有人愿意天天被别人这样盯着，没有人愿意被别人天天揪着小辫子。 发现欠数后找原因，分析原因，这是案例分析法在备料制中的最大运用。 第八、调动基层员工需要全员主角法 它的核心实际上是调动基础员工的作用。备料的过程中，我们最强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用，说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来，这就是全员主角法。 不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料，这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来，备料过程中最下面的人是什么人？仓管员，这是最核心的，然后是领料员。 第九、持续种因法，管理要从需求开始 备料这个动作要靠坚持才能做好。 以前有个项目叫川油井控，年产值也是几个亿。敏道刚进去搞备料制，老总就说搞不成的。他说他三个月前来的，一来就搞备料制，搞不下去，失败了。他劝我们千万不要搞备料制。他的确是失败了，但失败在哪儿他却不知道。 他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准，他认为必须把仓库的账物卡做准，才能搞备料制。我说不搞备料制仓库帐物卡就永远准不了。因为仓管员搞出100%的准确率也没用啊！不搞备料制，他永远不需要搞准，所以要创造管理需求。 让管理从需求开始，然后我们去满足它。不要让管理从要求出发，只有管理要求，管理是很难做好的。要懂得创造管理需求，其实备料制就是仓管员把账物卡作准的一种管理需求。 只有搞备料制，仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料来了就拿，拿了就走，拿多拿少无所谓，账物卡准和不准有什么意义呢？ 但账物卡不准，备料制的确又难搞。怎么办？慢慢来，边备料，边对物料严格地建卡建账，同步进行，同步完善，这叫进化。当然，在这个过程当中要只下任务，只奖不罚，否则适得其反。 做管理必须有互动，任务和条件要互动。完成任务需要条件，没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来？你不下达这个任务，他就永远不创造这个条件。 这就像鸡和蛋的关系。有些人说先有鸡，蛋是鸡生的，这句话正确，蛋肯定是鸡生的。问题是鸡从哪里来？鸡是蛋孵出来的，那就是蛋在前了。蛋是鸡生的，鸡在前面，鸡又是蛋孵出来的，蛋又在前面，这样看问题就会没完没了。 实际上，蛋和鸡都是进化来的，鸡原来不是这样的鸡，蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人，人是类人猿进化来的。人是互动来的，不断地劳动，不断地实践，不断地进化，就变成了人。 进化是一切事物的根本。进化意味着行动，所以不论条件是否具备，动起来再说，在行动中逐渐完善。进化还意味着持续发生，所以凡事都要注重坚持，坚持才有一切。

查看详情>> 断集就是不要让问题积累起来，问题一出现我们就要去解决。 我们看一看在敏道的PMC（计划物控）运作中，有多少断集的动作。 订单评审就是断集。订单一来，我们就要把这个订单在生产过程可能遇到的问题预先进行一次排查，我们敏道提倡的断集动作就是排查。订单一来，各个部门一起对这个订单在生产过程中可能出现的问题做一个大面积的排查，然后形成订单进度管制表，每天进行更新，所有的订单现在到了那里？我们都要清楚的知道每个订单的进度，这就是断集：让整个订单的进度清清楚楚。 这就相当于我们铁道部一样，各个铁路局都会有一个大屏幕，这个大屏幕上各个列车在什么位置都会一清二楚，这样还会撞车吗？我们现在企业里面现在就像铁路局没有这个大屏幕一样，那个车在哪个位置都不清楚，看到车来了就让，这样行吗？ 铁路不比公路，公路可以由司机来决定是超车还是让车，铁路是不可以的，铁路我们看见障碍物了才停车，那就会经常撞车。 我们现在企业里面整个的生产运作就像是开汽车，每一个车间主管、采购员、仓管员就相当于司机，看见车来了就让，或是看见车来了就追。让也好、追也好，踩油门、踩刹车都由各个司机说了算，所以就堵，就塞。 我们为什么要强调PMC（计划物控）的作用？因为工厂的运作是铁道运作，而不是公路运作，我们PMC就是铁路的总调度。 PMC这个总调度要掌握主盘情况，就需要一个大屏幕——订单进度管制表。 所以，订单进度管制表是做好PMC最基础的东西。 订单进度管制表就是把整个订单的到底做到那里，做的怎么样？有什么问题都一清二楚显示出来，这张表每天必须更新，因为每天都会发生变化。我们通过每天进行更新、排查，来进行断集，不让问题集起来。 除了订单进度管制表、订单评审以外，我们敏道PMC的月排查、周排查、七天连续滚动排查都是断集。为什么？因为每排查一次就把问题找出来一次，每排查一次找出来一次，这样频繁查下去，问题就不会累积了。 日计划也是我们的断集方式。 我们很多企业经常讲一句话：我有异常，所以不能做日计划。 这样想就错了。我们认为，正是因为你有异常，所以才要做日计划，因为要通过日计划把你的异常明白无误的找出来：到底有哪些异常？到底有多少异常？异常到什么程度？ 因为我们的日计划是根据你的正常产能做的，如果昨天的产能非常之低，我们就知道这个异常非常之严重，我们就不是只知道异常，而是知道异常给我们造成的损失有多大，我们解决异常的方案就会出来。 我们有一个企业某个工序因为少两个技术工人，成为了瓶颈。这一点大家都知道，但都不以为然。当我们按正常产能把日计划下下去之后，我们发现因为这样一个瓶颈工序我们损失了多少产能呢：该做2000个，我们只做到了200，损失了1800个的产能。 老板这时候惊醒了：马上宣布，介绍一个这样的技术工来介绍费就给一万，这样问题马上就解决了。我们不通过日计划，不知道损失多少产能，老板就不可能下那么大决心。 我经常说一句话：跟老板说话要拿钱说事，不要拿道理说事。我们很多管理人员懂很多道理，天天想跟老板讲道理，但老板不讲道理，他讲得是经济效益。 所以，我们要能够通过日计划把我们的异常反应出来，异常反映出来就是断集，就可以让异常不要累积起来造成我们出不了货。 我们的工序对单、车间对单也是断集。因为一对单就知道是什么快了，什么慢了，不该快的让它慢一点，不该慢的让它快一点，这也是断集。 对单包括包装车间跟业务的对单，包装车间跟前车间的对单，工序和工序的对单等。对单完了后我们就能形成非常重要的清单、清尾的日计划，就可以让尾数不要累积起来，成为我们出货的障碍。 很多企业拿着尾数很头疼。尾数从哪里来的呢？原因就在于我们没有及时清单、清尾。 断集就是让我们把问题掐灭在萌芽状态，这样能很轻松的解决问题。我们现在很多企业经常被问题掐死，是因为什么呢？因为我们让它长成了庞然大物。

查看详情>> 在敏道所做的项目的管理变革中，我们敏道的动作看起来很简单、乏味，但却能带来明显的业绩变化，为什么呢？两个字：改人。 在改人这个问题上也是有很多误区的。很多做管理的人就迷信改人的思想，但结果却是说来说去效果甚微，他们不知道思想的背后其实是习惯。 佛家认为凡夫众生的心由四个层面构成，即：受、想、行、识。 “受、想、行、识”不是并列关系，它是一个层级关系。“受”是最直接的一个层面，我们觉得疼，觉得好受，觉得难受，都是最直接的感受。“受”由什么支配呢？受由想法支配，你想着它好受，它就会好受；你想着它难受，它就会难受。如果你是个修行人，你会相信我这句话：你难受的时候是你的想法在起作用，别以为自己的感受那么真实。其实只要你的想法改变，你的受就会改变，难受就会改变。 想法由什么支配呢？想法由习性支配：你为什么会这样想？他为什么会那样想？这背后都是习惯在起作用。就像裁缝师傅见到一个人，马上会评价这个人的衣服怎样，理发师却会在意这个人的发型，鞋匠肯定关注这个人的鞋。他们的注意力和念头都会与各自的生活习性密切相关。 人的行为习性、行为习惯主宰了人的思想，进而控制了人的感受。这就是“受、想、行”的三个层级。 “行”又由什么支配呢？由“识”所支配。“识”又是什么呢？佛家的说法叫阿赖耶识。“阿赖耶识”是个梵语，中文没有相应的词，类似潜意识、经验、常识这些东西。我姑且把它当成潜意识，这是一个很深层次的东西。 改人从人的感受、人的想法去改，这是很多企业的直接做法。其实感受由想法支配，想法由习性支配，习性由我们过往积累的很多潜在的东西支配。那么，我们从哪里改最好呢？如果从阿赖耶识，从这个所谓的潜意识入手来改,我们需要很长时间，甚至要几十年的功夫。如果我们从人的想法、感受上去改，往往只会改到表面，他退回去很容易。比如，昨天他想戒烟，他就说烟不是个好东西。到了明天他戒不掉，不想戒了，他就会说毛泽东抽烟不照样活到84。 如果你改他的感受，你今天给他钱，他高兴；你明天不给他钱，他就不高兴了。一会高兴一会不高兴，你怎么长期改得了他？ 所以，改人的习惯是时间不长，但却实用的有效方式。那么改人的习性，重点在于什么呢？ 习惯的改变一定要靠反反复复。习惯不是一次就形成的，改人的习惯就不可能一次改成功，除非遇到什么大灾大难让他恍然大悟。 习惯是个正反馈，就是越来越自我强化，改习惯就是一个负反馈，负反馈像个弹簧。弹簧做周期性运动，来来回回、往往复复。所以改习惯一定要靠反反复复地改，频繁地改。 很多人做管理就是靠力度。有些工厂的老板就是这样，不骂人则已，一骂起来整个工厂都听得到。处罚起人来也很凶，罚一千、两千都有。但这不是改人的方式，改人要靠频率，靠频繁地改。比如要罚他一百块钱，你最好分十次罚他，每次罚他十块钱，10次就是一百，比你一次罚一百有效多了。奖钱也是一样，一次奖十块，分十次奖，比你一次奖一百块的效果要好得多。这是心理学的常识。 所以，改习惯要靠反反复复地改，持之以恒地改。那么怎样做到反反复复、持之以恒呢？那就得靠我们自己了，靠我们自己的修行。自己没有坏习惯，才能改别人的坏习惯；自己有好习惯，才能培养别人的好习惯。 你本身不爱卫生，你让别人爱卫生，别人搞个三、两次不想搞了，你也会懒得说他，因为你能接受，你自己就是这个德行。 女同胞一般喜欢管家里的卫生，这是因为女同胞自己爱干净，她看见哪儿脏了就不舒服，也能够要求别人爱干净。就能保持环境干净。 所以，如果企业的老板、主管或高层自己做得不好，做得不够，还动不动要改别人，那是没用的。做管理最大的挑战就是和自己的习性斗。 很多人经常到大学学管理，但如果讲管理的老师自己德行很差，你听了也白听，因为他无法把最真实的东西讲给你听，因为这种最真实的最要害的东西是要靠修为才能悟到的，一个没有修为的人没有悟道，又怎么讲得出来呢？而且如果你自身修炼不够的话，他悟到了，你也学不到。为什么？有个成语叫厚德载物，意思是你自己德行不够，还想融会贯通别人的思想，那是不可能的。 管理的根本在于改习性，而习性的改造又在于你自身的修行。所以，归根结底，管理是一个苦差事。 所以，管理的好坏不在于你的知识够不够多，而在于你的修行怎样。你的修行够，你周围的人就好办；你的修行不够，你周围的人就难办。 老子在《道德经》上告诉我们，“上士闻道勤而行之； 中士闻道若存若亡；下士闻道大笑之，不笑不足以为道”。意思是，有德行的人，闻“道”之后就勤勉地去做了，德行一般的人闻“道”后会半信半疑，觉得也对也不对，毫无德行的人闻“道”后会大笑，认为它荒诞不稽。所以，你知不知“道”不重要，你有无德行才重要。 老子又说：“吾言甚易知，甚易行；天下莫能知，莫能行。” 意思是，“道很简单，但有“德”的人太少，所以知“道”也没用，也不会去做。 真正的“道”是要人身体力行的，身体力行是反人的习性的。又反习性，又要身体力行，这就让人难受，让人止于知，莫能行。

查看详情>> 纵观管理发展史，我们发现，可以说继科技是第一生产力后，管理让人们意识到一种全新的生产力产生了。管理作为一种生产力出现，给社会带来了极大的改变，提高了整个人类社会的效率，加速了人类文明的发展。 马克思在《资本论》中告诉我们，任何生产活动都需要管理，通过管理来提高个人和组织的劳动效率。 现代管理也基本上是从劳动效率、组织效率、个人效率上面为我们提供了科学指导，所以企业要提高生产效率，必须从管理上入手。 解决生产上的问题，我认为还是要从管理部门入手，把管理的重心提前到生产执行活动之前。 我们敏道企管经常讲“计划你的生产，生产你的计划”。 PMC部门不要总认为出货异常，就是生产部门的问题，这是缺乏系统思考的体现。而对于自己PMC这一块的问题，却检讨很少。这样不能系统的解决问题，我们首先要进行自我批判，要认识清楚PMC的角色和责任。 我们把生产管理拆开来看是两个词：生产与管理。管理是为生产提供服务支持，确保生产各要素到位并能有效的利用。 从系统角度看，很多企业显而易见的问题就是企业生产之前的管理动作很少。 生产过程中的动作往往是显性的，少了一个动作，产品制造过程就会容易出现问题，产品就可能做不出来。而管理动作不到位，却很容易被我们忽视。企业大量的生产问题是从哪里产生的？就是因为管理动作少之又少产生的，或者说是管理存在很多“假动作”。 很多工厂基本上缺乏权威的独立的生产计划控制系统。很多企业要么就没有PMC，要么就是摆设，没有发挥真正作用。而且，很多企业为此还设置了另外一个职能团队“跟单员”，大大的增加了企业成本，不仅仅是成本增加，一定程度上也弱化了计划团队的能力，长期以往这个企业就会很忙很混乱。我们到双流一家做LED的企业（行业第二）考察，就是这种情况，车间随时都可以看到各车间主管、跟单员甚至业务员穿插于相关的车间追货。老板呢，还认为自己的员工好努力好敬业好主动，却没有思考过自己的组织效率有多低，资源浪费有多严重。 很多企业不是没有行动前的计划，而是缺少计划前的行动。我们敏道企管在提升生产效率的过程中，首先还是主要从规范产前管理入手，这种变革取得了显著的效果。 我们敏道一般会增加哪些管理动作呢？ 一般情况下增加的动作有订单评审、生产计划排程、产前对单会、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：强化事前管理、加强事中控制、坚持事后检讨。将生产管理的重心从产中提到产前，这是管理部门在自己身上用力的方法。大量案例证明，这样的管理，非常有效。 提高生产效率，我们没有首先从IE入手，而是规范生产管理的前期管理行为，细化管理动作和增加动作频率。因为动作训练没有一定的频率也是不会有很好效果的。 所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角色出发进行检讨，从优化自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去要求生产部门抱怨车间，车间只是一个执行部门，它能高效完成生产任务的前提是各横向单位能否提供有力的资源支持。

查看详情>> 很多企业在反映他们的工作效率一直提不上来，不管是办公室人员还是直接生产的人员，感觉大家都在忙，但是，工作效率就是不高。怎么解决这个问题的呢？ 这是当下很多企业的困惑，敏道就此做了多年深入研究，企业之所以效率低，最主要的一个原因是跟我们人的特性有关，我们的员工贪图方便喜欢自由，很多人不按流程做事，无视规章制度的现象随处可见。员工怎么方便他就怎么来，这样很容易犯错，出了问题，大家就去解决，这样一来时间精力都耗在了处理问题上，效率大打折扣，忙而无效，大大的拉升了我们企业的成本。 对此，我们到企业就给它导入一种思想，叫约束出效率。也就是限制员工的选择，让组织在一个规则的轨道上运行。在我们的工作上进行明确限制，让员工按流程做事，这就好比高速路限制我们很多行为，车速自然就快很多。表面上看似是限制员工，其实从长远来看是帮员工优化了工作，在这方面日本企业做得很好，像大家熟悉的松下电器，它们利用“六不法”大大提高了效率，降低了成本，从而也就提升了企业的效益。 但是光只有明确的规定还不行，你还得去监管。就像我们交通有红绿灯，有明确的规定，但是我们也有很多人不会遵守规则。问题是我们很多企业管理者不知道怎么管，很多管理者“只重结果，忽略过程”，对过程的关注度不够，是导致工作结果不满意的一个重要原因。 针对这样的企业，我想告诉大家的是，你一定要很清楚你的企业，你这个团队处于什么阶段，很多时候我们的企业还远远没有到“自主管理”的层次，这个时候我们的工作就需要渗入到基层事务中去。这个并不矛盾。那如何去做呢？我给了企业一个方法，叫节点控制法。也就是把工作目标分解成不同的阶段，对工作进行分段控制。让每一件事情都有一个管理结果出来，只要做了动作就必须要有信号反馈，形成一个闭环，这是管理的一个基本思想。 但是，我们有些企业，你叫他要管，他也去管。但是什么事情都去管，这也是很大问题。我们说领导不仅要重结果，还要关注过程。这个本身没有问题，问题在哪里呢？就在于我们的管理者如何去控制这个过程。这就要求我们管理者充分认识到企业正常的人际关系网，充分利用组织架构中横向部门之间的相互约束去管理，建立你的内部客户服务机制，让流程和标准发挥功能，让横向执行力发挥强大的推动力，促使企业自动运作。 利用横向约束来管理，并不是说就让领导者做甩手掌柜，只是简化我们的管理活动，让我们轻松做管理。那“置身事外”的管理者们如何去管理呢？ 我给企业经常讲“管理是一种实践”，我们敏道有一个管理名词叫“假动作”，整个企业的良性运作是需要横向控制来推动的，这就要求每个环节要环环相扣，就好比一台设备，我提供一个信号给它，设备内部的各部件之间能相应做出动作，我们能控制设备的运行是因为设备会给我们一个反馈信号让我们知道它是良好运行的。横向控制也一样，管理者发出一个工作指令后，各部门之间彼此进行业务衔接和控制，那这就需要每个环节或者说每个动作后要有“信号”，这个信号就是我们所讲的“表单”。通过表单的流动让我们的数据信息流通，让表单说话，领导者随时能看到反映真实数据信息的表单，来了解掌握企业运作的情况。 所以，我们经常讲，一个管理者要有设计表单、运用表单、分析表单的能力，这是管理的基本技能，也是对管理的基础要求，也是我们训练企业管理者的必修课程。但是，必须要强调一点，就是你要保证这些表单内容的真实性、及时性、完整性。所以，这时监督体系的功能又体现出来，也就是督导控制法的运用，通过一个与各部门都没有业务联系的督导部门，去实施监督权，去检查各部门的流程执行过程和结果。整个运作体系必须让三权紧密相连，决策权、执行权、监督权缺一不可。 通过这样一个体系的运作，企业的工作效率会得到极大的改善。而且，坚持下去会你会发现员工的工作习性慢慢的改变了，这就是我们讲的行为惯性。 我在跟很多企业老板交流的时候，他们常常会问我这样一个问题：“作为管理教练，你们帮那些企业提高了工作效率，改变了员工习性，我们能明白；但是，你们是怎么改善品质和降低成本的呢？” 他们有这样的疑问很正常，因为大家都认为，我们是他们所处行业的“外行”。所以，大家心里都在嘀咕，一个“外行“怎么就管理好了”内行“呢？我经常给企业讲，管理不能“着相”。就说我们的品质问题吧，很多企业把它复杂化了，到最后弄得似乎成了行业难题。而真相绝不是这样的，我们讲管理就是实践，实践就要做动作。品质也是一样的，品质是做出来的，是由一个个动作集合起来的结果。所以，解决品质问题的一个核心思想就是把动作分解，化整为零，各个击破！关于成本控制，这是一个系统工程，所有活动必须回归到数据管理。我们特别强调PMC这个部门的功能，必须强化PMC的三个角色：参谋、总管、督导，一个优秀的PMC必须是具备非常强的成本意识和利润导向。通过PMC的横向控制能力推动相关单位的工作效益。从产品接单到成品出货，我们的人力、物料、设备、物流等都需要PMC这个部门参与控制。一个企业必须把物流、信息流、资金流完整的控制在企业关系链上，这样才能保证我们的生产运营成本得到有效的控制，提高我们的运营效益。 我们相信只要企业解决好效率、品质、成本这三个主要问题，很多相关问题就相应的解决了。管理是一个动态体，“效率、品质、成本”三维本一体，但又相互影响。任何事情都有它的一个“度”，关键在于我们企业家如何去协调这些东西，维持企业运营系统的平衡！ 企业是一个生命体组织，我们的中小企业在经历企业生命周期的过程中，一定要切记，不能只顾眼前。我们经常在企业看到这样的口号，什么“效率周”啊、“品质月”啊等等，短期的突击只能解决一时，不能长治。优秀的管理者必须认识到，管理它是一个系统工程，是一个长期坚持的事情，不能急功近利。我们要明白十年树木百年树人的道理，种因得果，管理者一定要为企业的未来做规划，管理需要持续种因才能有所大成就。

查看详情>> 3月25日我带几个同事在成都参加一个论坛，回公司的途中，路经一个十字路口，在这个路口居然有9个交警在维持交通秩序。 然后，我们几个人就开始了讨论，为什么我们的警力不够？这就是其中一个原因，资源浪费。其实我们可以从这个现象中去看我们生活中很多本质的东西，一个国家政府如此，一个企业工厂也是如此，很多时候我们的百姓我们的员工没有自我约束的能力，大家都喜欢自由向往自由，这是我们中国人的特性，凡事都想走捷径求方便，结果往往是不如人意。 现在我们的车越来越多，我想我们开车的都有过这样的经历，经常在那个红绿灯路口被塞住，很多时候就是因为什么呢,因为大家在那里抢位，都想快点过去，但是，往往就是欲速则不达。通常就需要交警来指挥，为什么我们有红绿灯指示还要交警来指挥呢？其实交警他们来做什么？不是简单的指挥，他们最大的作用是来限制几个方向上的司机的行为的，手一伸，这条路上的不能动，然后，这边的才能到动，表面上看似乎是慢了，其实整个路口的交通就顺畅了，行车也快了，也没有了那么多怒气和唾骂，心情也好了。 生活中还有很多这样的案例，比如说我们去卖场买东西的时候，如果我们没有给明确的规定，只能买什么买什么，那么，很多时候到了卖场里面半天都买不到东西。为什么呢？因为我们有太多选择了，人都有这样的特性，当太多选择的时候，他又有机会去做选择的时候，问题就出来了。 同样的道理，我们现在很多人在选择婚姻的过程中，花了很多时间力气去选择，到后来发现怎么老是不结婚，很多家长经常会说哈，只要合适就好了，所以孩子们也就奔着合适去了，结果就是好像哪个都不合适。等经历了很多事情后，却又很快速的选择了婚姻，为什么呢？因为有了很多约束出现了，不管这些约束来自哪些方面，这些约束都促使了人们做出了最快速的行为。 所以，我们从生活中很多故事可以发现事情的本质，很多时候效率原来是从约束中来的。 有句名言这样说，“世界上的一切都必须按照一定的规矩秩序各就各位。”事物的发展必须是按照客观规律进行的。作为管理者你要做的就是找出这些事情背后的真实规律，利用这种规律去解决事物发展过程中的事情。 我们是做企业研究的，所想的多数是企业里面这些事情。那么，在企业里到底我们要约束的是什么呢？那我们接下来就带着这问题来看看我们企业里面的这些人和事。 在内地很多企业，我们去调研的时候发现，有人做事，没人管事。自己想怎么做就怎么做，这就是多数中小企业的管理现状。 为什么我们那么多管理者在企业里天天解决问题，可问题并没有减少？为什么我们那么多人学习了那么多管理培训课，却没有把问题解决掉？因为我们没有抓住问题背后这个事物的本质。 我们经常看书的朋友会有一个体会，那就是一本书归根结底就那么几个观念，你把这几个观念想明白了，这本书你就懂了。我们看电影，留在脑袋中的印象，归根结底就是一个情节，或者说就是一个主题，你感动了，两个小时你就没有白去。 企业管理问题的关键在哪里？关键的问题也许就是几个字，也许就是一句话，你抓住这几个字，或者抓住这句话，可能就把所有的问题找到一个通解。通解就是不同问题的共同答案。 那么，企业管理问题关键是什么？ 控制！我们的目标就是控制，将失控的局面控制住。“控制”是很关键的一个字眼。 难道管理就那么简单吗？我们认为至少很多中小企业现在是这个问题。它们现在不是学精益生产的时候，现在不是上ERP的时候，甚至现在搞ISO都没有用。为什么？因为，年产值一、二千万到二、三个亿的企业，核心的问题就是失控！一句话：我们的工厂乱七八糟。我们企业的管理者各自为政，随心所欲，想怎么做就怎么做，没有人去管，没人能管，没人管得了，都是自己管自己，自己安排自己。 你看我们工厂的车间，想怎么生产，想生产多少，自己说了算；采购员下单想下就下，自己说了算，物料什么时候回来，不关他的事。 我们看一个企业变革案例—— 四川德丰铝业是我们2015年02月刚做完的管理咨询项目。这个企业在四川铝型材行业里是排行前三的企业，它的年产值接近十亿，下面有两个厂，我们做的变革是它的型材厂。 变革前后有个明显的数据发生了变化：人均月产量提高了1.14吨，就是人均月产值提高了3万块，这是非常不容易的事。 为什么会取得这么大的成绩？我们看一看项目组老师做完项目以后写的总结报告：“如此上规模、上档次的企业，在管理变革前，生产计划部门连起码的职能、流程都没有建立，客户订单由生产部门自行安排具体的生产。” 注意，这里有个关键字眼：自行安排。 这是企业最大的毛病，也就是说没人去计划生产和约束生产部门，车间想怎么做就怎么做，是生产部门自己说了算，车间有选择如何生产的机会。这给我们提供了解决问题的方向：针对他们自作主张，自行安排去解决。 我们在这个企业做的第一个关键动作，就是重新规范了计划物控部门的工作内容。计划物控部是干什么的呢？它是对生产的安排和物料的进行统筹安排，对生产进度进行控制的部门。 我们继续看总结报告：“经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率。” 这段话的关键字眼不是“计划”，为什么？因为很多企业都有计划，计划一大堆，但是它落实不到位。计划和控制不同，计划是控制的基础。 这段话的关键词是：改变了以往那种盲目生产的状况。 这是最关键的。我们以“盲目生产”为控制对象。我们不让生产单位擅自做主、盲目生产了，而是让计划部门按计划控制生产单位。什么时候生产，什么时候完工，由计划部门去控制；该生产多少，物料该买什么，该买多少，什么时候回来，由物控部门去控制。 所以，我们解决企业生产管理问题，首先从计划物控部对车间和采购这两个部门的盲目的做法进行控制开始。 这是一个已经做完的案例，做的很成功，效果很明显。我们的核心思想是什么？就是将企业行为的这种盲目性、自由散漫性克服掉。首先是靠计划物控部起作用，克服采购和生产的盲目性和自行其是的习惯。 继续看该项目总结报告的后续内容：“同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理、物料计划制定、统一收发物料及备料作好了铺垫”。这段话里的关键词是“统一”。 统一是一种很有用的控制方式：车间做好准备了，物料不回来，统一吗？不统一；上工序生产这个，下工序生产那个，统一吗？不统一。它会造成车间一大堆半成品，一大堆呆滞品，没有一个可以交给客户，为什么？因为我们各做各的，步调不一致，部门各行其是，工序各行其是，没有统一。 统一是控制的前提。为了控制，必须统一。我们组建计划物控部的目的就是让它统一各个部门的动作。 解放军的“三大纪律，八项注意”第一条是什么？一切行动听指挥！ 现在我们工厂的问题不是不听指挥，而是一切行动没人指挥。有时即使有人指挥，也没人去听。所有的人都希望指挥别人，绝不愿受别人指挥。退一步，他也顶多互不指挥，自己指挥自己。这就是企业执行力差的根源：都愿意别人做执行者，而自己做决策者。这就是工厂的核心问题：没人控制，更没人愿受控制。 从这个案例中我们发现，管理中最核心的东西是：一切行动听指挥！步调一致，我们统一不了思想，统一不了观念，但是，我们一定要统一行动。 没有计划物控部之前，企业大量的情况是：销售部门接到订单后就让生产部门直接去生产了，没有人去看物料到了没有，以及生产车间正在做什么，没有人去做统筹协调工作。接到订单就往里面甩，业务员甩得很来劲，就象甩手雷一样，一甩一个准，把工厂整天炸得鸡飞狗跳，业务部门全然不管，出不来货就堵在门口骂：你不出货，我就要你的命。销售部门有的女孩子就那么厉害：“你死都给我死出来”，企业是越搞越乱。 所以我们规定：业务部门不管和生产部门发生什么关系，必须由计划物控部统一协调，所有的订单必须由计划物控部来组织评审，由它来告诉采购该买什么，由它来考虑仓库的存货情况，由它来考虑生产的安排。就是有一个统筹、监管的调度部门，有一个总调度。 做好控制要有总调度，否则就乱套了。如何做好总调度呢？ 总结报告中还有一段话：“计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由计划部确定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。” 从上述这段话中可以发现和原来的企业运作很大不同在哪里：有一个计划物控部在企业里面进行组织工作。它负责考虑：生产部门能不能按期完成？存在什么问题？品质部门觉得品质会不会出大问题？技术部门这里行不行？模具有没有问题？设备有没有问题？等等。 组织协调者很重要。组织协调才能达到控制的目的。很多企业没有，企业有的也是形同虚设，做做样子。因为他们不知道组织协调的主要对象和目的是：让人受到约束和控制。 总之，不能由销售部门自己说了算，要由计划物控部组织协调。具体协调方式在总结报告中有更详细的述叙：“订单经评审且交期确定以后，则计划物控部门严格按照评审的交期制定《主生产计划》，并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，作为销售部接单时的参考。原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期。” 这么多动作的目的只有一个：避免销售部门随意承诺客户。“随意”是关键词，意思是：销售部不要随心所欲来做事。销售部在企业相当于人的嘴巴，啥都吃一定会吃出病来。所以，整个管理一定要从控制好订单的进入开始。很多企业的业务部想帮老板把事做好，但结果反而帮老板把事做糟了，为什么呢？好心办坏事！大量这样的情况就是因为行为的“随意”。 最后，看看计划物控部对生产过程的具体控制方式。项目总结报告中说：“计划物控部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解，制定实施生产指导的《周生产计划》，相关生产单位必须按《周生产计划》执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产。一切按计划进行，如有特殊情况要紧急插单或做计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令，各生产单位绝不允许擅自做主。” 为什么不允许擅自做主呢？ 这也是根据我们人的特性来的，法家在这方面特别强调，为什么要用各种“规定”来约束人的行为，因为，人都有一种本来，这种本来就是趋利避害的本能，这个无可厚非，这是自然法则竞争的基因。当我们让人自己去选择的时候，他们就会首要选择自己认为有利的东西，记住哦，是他这个个体或者团体认为对自己有利的，这个前提是什么呢？是以个体或小部分组织的价值观做基础的，所以，一开始这些行为就是有很大局限性的，因为人们之所以能做出某种判断，是建立在他能判断的层面上的。所以，如果让员工们自己做主去做一些关键性的事情，这个就是很大的风险，也是组织绩效低下的重要原因。因为个体利益最大化的时候，组织利益往往不是最好的，这是管理常识。况且，我们的员工很多时候不具备这样的决策资源和决策能力。